谭兆麟的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

“一把手独大”的企业做不长久　
　
在一次与李宁、柳传志等媒体明星一起的聚会中，应主持人之约，这些重量级的经济人物谈起了领导。所幸的是，《哈佛商业评论》留下当时的记录。

以能理解媒体要求出名的万科企业股份有限公司董事长王石自然有些宏论。从他的发言中，我们可以看出万科这一中国高成长型企业领导力的状况。

“中学时代读过的几本书对我的领导力有潜移默化的影响。其中狄更斯的《大卫•科波菲尔》促成了我人本主义价值观的形成。大卫是个孤儿，他在幼年时遭受的磨难和欺辱，还有他成人后不屈不挠的奋斗，都表现出了一个受压迫的小人物追求幸福和平等的痛苦历程。他真诚直率的品性，坚忍不拔、积极向上的精神，以及对人的友爱之心很打动我，而小说宣扬的那种人本主义的价值观，对人的价值的尊重，对人的尊严的赞美还有对人类自由幸福理想的追求都在我年轻的心里打下了很深的烙印。

在我创办的企业中一定要尊重员工的个人选择和愿望，不让他们在我的手下当‘十年媳妇’才‘熬成婆’。

在我接受的文艺复兴时期的人本主义思想中，有一点是承认人的巨大潜能，认为人的最高追求就是开发自己的潜能，发挥自己的聪明才智，服务社会同时实现自我。

作为万科的创始人，我的这个价值观也折射在后来形成的万科企业文化中。比如我们给年轻人选择权，这在一个倡导绝对服从、提倡集体主义的社会是很难得的。

对员工的尊重还体现在要给他一个公平竞争的机会，这恐怕是中国企业面临的最大的问题。古语说：举贤不避亲。但我认为在中国企业中如果要形成一种公平竞争的机制，举贤一定要避亲。

　也正是出于这样一种人本主义的思想，我才会对自始至终的权威式领导方式持反对意见。

20世纪80年代的中国，创业者拥有的资源很有限，需要所谓的强权人物杀开一条生路!等到企业解决了生存问题，并有了长足的发展，企业带头人在不规范竞争环境中培养出的权威，往往会伴随着个人崇拜、一言堂、好大喜功、决策冲动、脾气暴躁、火气大等恶习。

这些恶习如果不克服，不讲究规范，企业就不能有生命力。我1999年主动辞去了万科总经理职务，并一直在努力淡化企业对创业者的个人英雄主义的崇尚，弱化创业者的权威作用。

我认为没有我领导的万科能继续发展，将是我个人领导力的最大成功。

没有员工就没有领导者的梦想

作为北京李宁体育用品有限公司董事长，李宁感叹说：“对比我做运动员和从商的经历，最深的感触是，前者是‘别人的梦想通过我的努力来实现’，而后者则是‘我的愿望通过大家的努力来完成’。

在十余年的商旅生涯中，我是逐步才学会去为公司选人、用人、并激发他们创造价值的激情；逐步学会如何运用自身的影响力去推动公司事业向更大的目标迈进。

正如体育成绩永远属于过去一样，对事业的追求也没有终点，必须保持勇气和信心来不断地表现自我、挑战自我、超越自我。我认为这些人格特质都是形成领导力的必备因素。在充满竞争的现代社会，企业的领导人必须具备这些素质，才能够带领团队通过不断创新和对自我的超越去为公司创造新的价值。

就一个公司的领导人而言，最糟糕的是他常常沉浸于公司某个具体的小业务上面，并不断向身边的人发出应如何做这项业务的强硬指令。
实际上，他更应关心公司的治理结构、战略调整、环境变化预测等等这些将对公司长远发展产生重大影响的事项。

几年前，公司里的人问我，李宁公司下一步应该往哪里走？我无法清晰地回答他们，只好随意发挥了一通。当时，我看到了他们眼中的迷惘，这种迷惘其实就是对我糟糕的领导力的失望反应，这极大地冲击了在我身上表现着的简单的自信。

之后我开始相信，那些只能与同伴比业务水平而不能为公司找到发展目标或方向的领导者是没有真正领导力的领导者。

公司的动作必须是一个有不同分工的整体。

不过在中国的公司，尤其是像我们这样规模还不大的正处成长期的公司，领导者常常不能清楚地意识到自己的分工责任，会将大部分的精力集中在那些更让人觉得刺激的具体业务上，因而在关键时候就不会去及时地解决类似公司战略选择这样的重大问题，结果常常导致公司因失去方向而进步缓慢或错过了发展的时机。

今天我正在领导着公司进行新的战略调整，我们的下一个目标阶段将确定到2010年。目前我们的经营团队大都是高学历、具备丰富实践经验的、有激情的年轻管理人才，总经理不到34岁，其中不仅有在公司工作多年的同事，还有来自港资和跨国公司的管理者，并且这个团队的结构也将越来越开放。李宁公司的经营团队正充满自信地积极面对未来的挑战，而作为公司领导者的我首先要面对的是他们的挑战。”