谭兆麟的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

       12、百分百参与的机制无法建立，企业主动精神退化

      专家人在分析企业进取心时发现： “有远见的企业”常常问自己的问题不是“我们现在做的怎么样？”、“我们怎样才能做好？”、“为了打败竞争对手我们应该做到怎样？”；这些企业问自己的问题就是：“我们明天怎么能做到比今天更好？”。对这个问题的回答构成了他们的生活方式，决定了他们思考问题和行动的方式。所有的成就不是被制定为最终的目标，而是在永不知足，不断进取之中达到的。

      正因为“永不知足”，所以你一定会想到“有远见的公司”　绝对是百分百投入与参与的，事实也是如此。“有远见的公司”深知满足会导致退步，为了避免满足，这些公司引入百分百参与的机制，以此来激励变化和进步，而不是由外部环境来强迫进步。

      宝洁公司的总裁意识到，激励进步不能仅依靠良好的愿望，而需要一种实实在在的机制。于是在1931年，公司决定允许宝洁公司的不同品牌之间产生竞争，因为宝洁公司已经有了最好的人、最好的产品、最好的市场。如果外部市场没有提供足够的竞争力量，那就应该激励内部的竞争，从而保持宝洁产品的绝对优势。这种做法非常有效，后来被许多公司纷纷仿效。

      百分百参与机制不是一种特权机制，是全员动力，好的公司总是提供给百分百参与的机制与机会，这样才会使企业的进取心不会进入冬眠状态。

13、过于看重财务数字，一味追求短期利益，不敢决断，失去寻找新机会的基础和前提，妨碍企业有目的地进化的进程

      研究“成功企业”的历史，你会惊奇地发现，它们的许多最好的行动都没有经过细致的策划，大多是在实践中，经过试验和失败，而且还有许多是偶然的成功。

      事实也是如此，许多跨国公司的成功是试出来的成功。正因为有大量的试验品能提供给企业领导者决断，所以，这些公司才有多过一般企业的成功机会。

      强生公司就是偶然进入消费品市场。1890年，强生公司收到一名医生的来信，他说许多病人因为医用橡皮膏而导致皮肤过敏。当时的科研主管马上给这位医生寄去可以减轻症状的意大利滑石粉。他还要求公司的产品要附送这种滑石粉。

      出人意外的是，很多消费者立刻写信要求直接购买这种滑石粉。强生公司也迅速作出反应，生产一种产品“浴室及婴儿用爽身粉”，该产品直至现在还风靡世界。由此，该公司开始进入个人消费品市场，并为其赢得每年利润的44%。

      没有尝试与选择就没有决断力，在三株、巨人等企业倒下之后，在珠三角出现一种经济保守主义，许多老板提出敢为天下后，这样的理论使得珠三角企业在产业占位上处于一个下游地位，其在技术上受制于人，最后只能成为一种赚取劳务费的打工仔。

      害怕失败就没有领先，这是人所共知的道理。强生公司就强调：“失败是我们最好的产品”。

      不过，这样失败是一种有计划性的决断。实际上，成熟企业，其行为一直是处于远大目标和核心理念的指导之下，因此应该称之为“有目的的进化”。

      这样的决断是可控的。当有人问惠普的总裁，他最崇拜的公司是哪家公司时，他毫不犹豫地回答：“当然是3M！3M的新产品层出不穷，你永远猜不出它们下一个产品是什么。最重要的是，他们自己也不知道下一个产品是什么。但就算你不能预测出它下一步的打算，你依然可以确信它会成功。”

      14、忽视员工价值和心灵再造，不重视员工归属感和忠诚度的培养

       在许多跨国公司，实际上，公司内部都在推广一种“信徒式”的文化。这样的文化使得公司的队伍能保持相当的稳定，信徒式文化是企业维系员工的重要因素。宝洁公司，它长期以来一直是细心挑选新员工，雇用年轻人做最初级的工作，然后把他们培养成具有宝洁思维和行为方式的人，再让这些在宝洁文化中成长起来的忠实的宝洁人做中高级管理人员。

      所以进入宝洁要经过激烈的竞争，没有人进入宝洁时就是中高级管理人员，尽管他在其它公司已经很有工作经验。这就是宝洁的办事方式，如果有人对此不理解或感到有些不舒服，那么，他留在宝洁就会不快乐，更不用说取得成功。

      实际上，企业文化就是一个洗脑的过程。并不是所有的人都能喜欢在你的公司工作，很多不适应的人就会被排出，这不是公司的错，也不是个人的错，只能说明不相适应。

      信徒式文化所强调的是“意识形态上的控制”，同时又是“行动的自主权”。正如著名的百货店Nordstrom的员工手册上，只有很少的要求，但要求员工的意识形态必须完全符合企业的核心理念。而在行动上，如何做到最好，则可以充分发挥员工的创造力。

      15、教导和劝导能力低下，领导方法简单粗暴，与员工之间的心理距离加大 

      一些国际研究人员很早就指出：好的领导是好的教练，提高你的教导和劝导能力可以用来创造最佳的工作条件，这包括：对雇员正确的定位和培养；建立清晰的责任和标准；在转型时期提供合适的指导和支持，并确保通过有效反馈来增进动力和效率。

      但并不是所有企业都这样认为，一些企业老总总觉得教导是婆婆妈妈的事情，很难把自己归入到教导员的角色中。所以，在很多时候，他们是放任一些不良情绪与文化在企业里滋生和蔓延的。

      当然，这也与与一些民营公司的经营理念有关系。在许多企业里，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，培养能够有效支配资源的高管人员。 

      有意的忽略使得企业领导者在面对员工时，时候处于一种被动的局面。在众多的民营中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50％，企业因此面临着崩溃的危险。

      实际上，在许多时候，一次小小的说服和沟通就能解决问题，但这样的机会太难得了。